구글의 기업 문화 - 성과와 보상에 대한 처리 방식

라즐로 복의 Work Rule! - 구글의 아침은 자유가 시작된다

위 책에서 시작된 내용을 살펴보는 과정에서 개인적으로 성과와 관련된 얘기를 정리해 볼 생각입니다.

해외 글과 국내 글을 전부 뒤적이면서 나온 결과로 얻은 인사이트이니 좋은 글이 되었으면 합니다.

개인의 성과는 어떻게 평가하는가?

책에서는 성과 관리와 개인 개발(development)을 혼동하지말라라는 주제가 나옵니다.

사실 시작부터 직관적으로 이해되지 않아 어려웠습니다.

 

일단 결론부터 얘기하자면 모든 글 들에서 공통적으로 드러나는 점은 구글은 개인의 성과는 개인적인 특성에만 초점을 맞추려고 노력을 한다는 것이었습니다.

개인적인 특성이라 함은 개인의 실력, 의사 소통 능력, 성격, 열정, 리더쉽, 희생 정신, 문제 해결 능력 등 전반적인 개인적인 특성만을 얘기합니다.

 

너무 당연한거 아닌가라고 생각이 들 수 있겠지만 위 특성들을 파악하고 평가하는 데에 있어서 구글은 올바른 민주주의의 힘을 더 빌린다는 것 입니다.

Google, Adobe, Expedia 및 Microsoft 등 몇몇 기업은 개인에 대한 성과 평가를 폐지하고 개별적인 대화를 선호합니다.(Google, Adobe, Expedia, and Microsoft among others have got rid of performance reviews)

국내 기업들은 대개 전통적인 성과 평가를 따르며 이는 종종 사업적인 측면만을 강조하게 됩니다.

회사에 얼마나 도움이 됐고 이바지 했는가를 따지고 평가를 하는 것 입니다.

개인의 실력이 중요한 것도 알겠지만 사업적으로 도움이 된 사람들한테 집중을 할 수 밖에 없기 때문 입니다. 

하지만 이러한 평가들은 직원들을 불안하게 만들고 그들의 동기 부여를 저해하며 회사의 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

전통적인 성과 평가 중심으로 돌아간다면 직원들은 성과 중심으로만 생각하게 되며 실수를 두려워하게 되고 새로운 도전과 성장을 시도하는 것을 꺼리게 됩니다.

성과라는 것은 항상 성장과 직결되는 부분은 아닙니다.

만약에 사업 중심의 성과 관리가 이루어지는 회사라면 직원들은 더 성장할 수 있는 곳을 찾아 떠나고 말겁니다.

 

사업 중심의 성과 관리는 직원들의 성과를 회사의 목표 달성에 대한 기여도에 따라 평가하는 방식입니다.

이 방식은 직원들의 성장과 발전을 돕는 데 초점을 맞추지 않는다는 점에서 비판을 받고 있습니다.

 

구글은 외적인 보상인 돈이나 엄격한 사업적 성과 평가로 동기부여를 하지 않고 내적인 동기 부여를 하려고 노력합니다.

다시 말해 돈이 아니라 목표 설정과 그에 따른 동기 부여를 말합니다.

여기에는 사소한 격려 조차도 포함됩니다.

 

이러한 과정은 사업 중심의 성과 관리가 아닌 개발 중심의 성과 관리라고 부릅니다.

개인의 업무 몰임감, 동기 부여, 열정을 극대화 시키는 환경을 만드는 것을 말합니다.

이를 위해 언제나 긍정적인 기분으로 발전적인 대화에 접근하고 직원이 더 성공적이 되도록 돕는 것이 중요합니다.

이 때는 Radical Candor(급진적 관심)가 핵심입니다.

Radical Candor(급진적 관심): 이 스타일은 직접적이고 솔직한 피드백을 제공하면서도 상대방의 감정을 존중합니다. 이것은 가장 효과적인 커뮤니케이션 스타일 중 하나로 간주됩니다.

Obnoxious Aggression(무례한 공격): 이 스타일은 직접적인 피드백을 제공하지만 감정을 존중하지 않습니다. 이것은 때때로 공격적이거나 무례하게 느껴질 수 있습니다.

Ruinous Empathy(파멸적 공감): 이 스타일은 감정을 존중하면서도 피드백을 피하거나 묘하게 주는 것을 의미합니다. 이로 인해 문제가 해결되지 않을 수 있습니다.

Manipulative Insincerity(조작적 불성실): 이 스타일은 감정도 존중하지 않고, 솔직하지도 않습니다. 이것은 가장 부정적인 커뮤니케이션 스타일 중 하나로 간주됩니다.

그럼 사업에 대한 성과 관리는?

 

그래서 구글은 사업적인 측면에 대한 성과는 팀별로만 평가를 합니다.

개인적인 개발에 대한 성과는 오로지 직속 상사가 부하 직원의 성과와 동료 평가를 기반으로 등급을 매깁니다.

동료 평가가 필요한 이유는 프로젝트 매니저는 종종 사업적인 측면만을 생각하고 팀원 개개인의 역량을 제대로 느끼지 못하기 때문입니다.

매니저가 바라보는 것보다 개발자들끼리 서로 개인이 얼마나 더 성장했는가를 보는 것이 더 민주적이고 합리적입니다.

그렇기 때문에 동료 평가는 위의 개인적인 특성을 평가하는 데에 더 객관적이고 사실적으로 알 수 있습니다.

이 부분을 잘못 사용한 것이 과거의 국내의 모 기업에서 "누구와 일하기 싫은가?"를 설문조사에 넣었던 적이 있었습니다.

동료 평가는 누군가를 비난하기 위해서 존재하는 것이 아닙니다.

구글에서는 동료평가 시즌이 오면 기분 나쁜 방향으로 보는 것이 아닌 동기부여의 방향으로 생각하자고 몇번이고 강조하고 교육을 한다고 합니다.

여기서 포인트는 개인의 성과를 내 동료들이 하는 것이기 때문에 사업적인 성과 관리 방식이 아닌 개발 중심의 성과 관리 방식을 한다는 것 입니다.

그럼 개인은 어떻게 사업에 도움을 주게 만드는가?

개발 중심의 성과 관리 체계가 국내에서 대부분 도입되지 못하는 이유는 결론적으로만 보면 대부분은 용기가 없고 깨닫지 못하는 구조이기 때문이기도 합니다.

위의 슬로건에 따르면 개인이 성장만하고 사업적인 측면에서는 성공을 못하는 기업이 될 수도 있습니다.

그렇기 때문에 팀 단위의 성과 관리를 위해 구글의 유명한 업무 관리인 OKR(Objectives and Key Results)이 여기서 등장합니다.

OKR은 회사 전체의 목표와 개인의 목표를 하나의 선으로 연결하고 그것을 해결하기 위해 할 수 있는 일을 3가지 정도로 분류할 Key Results를 만드는 목표 설정 프레임워크입니다.

OKR의 핵심은 직원들이 자신의 목표를 직접 설정하고 그 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있도록 지원하는 것 입니다. 

OKR의 핵심 가치 중 하나는 이 프레임워크가 절대 외부 보상 체계와 연결이 되어서는 안된다는 것 입니다.

외부 보상 체계나 성과 평가로 이어지게 된다면 다시 이전 방식(기존의 보수와 승진을 결정하는 MBO 방식)으로 돌아가는 것이나 마찬가지가 되기 때문입니다.

 

또 이전 성과 관리 방식에서는 달성도를 100%를 채워야 성과를 완수했다라는 개념으로 보았지만 OKR은 60~70%만 달성하는 것으로도 잘했다고 봅니다.

이러한 측면에서 개인들은 좀 더 도전적인 목표를 설정할 수 있게되며 창의성과 목표지향적인 태도를 가지고 일을 할 수 있게 됩니다. 또 한편으로는 목표 달성치를 60~70%만 설정하게 되면 결과적인 측정 자체가 애매하기 때문에 이런 부분이 오히려 외부 보상 체계와 연결하지 못하게 도와주는 장치라고도 볼 수 있습니다.

결국에 OKR은 개인의 동기부여를 도와주는 도우미라고 볼 수 있습니다.

개인적인 결론

저는 평화주의자가 아니기 때문에 기존 성과 체계도 좋고 구글의 성과 체계도 좋다라는 다양성을 가진 사람은 아닙니다.
분명히 현재 국내 회사에서는 부작용이 많은 성과 보상 체계를 유지하고 있으며 그 방식이 완전하게 잘못됨을 객관적으로 알기 위해서 차라리 구글을 따라가자라는 마음에서 정리해본 것 입니다.

구글도 한때는 시행착오를 많이 겪었습니다.

구글의 설립자 래리 페이지는 한 때 프로젝트 매니저가 개발자의 니즈와는 상충되는 지점이 많고 도움이 되지 않아보여서 죄다 해고 처리 시킨 이력이 있습니다. 자르자마자 프로젝트 관리가 엉망이 되어서 다시 뽑았다고 하죠.

이러한 시행착오를 수도 없이 겪고 갈고 닦아서 만든 것이 OKR입니다.

 

"우리 회사는 구글이 아닌데?"라는 식으로 받아들인다면 더 이상의 할 말은 없지만 삼성도 구글의 직급 체계를 가져가고 있는 마당에 이미 여러번 실패하고 거듭난 구글의 모범 사례를 안 따라할 이유는 없다고 느낍니다.

구글이 정답은 아니지만 구글만한 데가 없으니까 말입니다.